Wenn Unternehmen agiles Arbeiten einführen, dann meist nur für einzelne Bereiche z.B. in der Entwicklung. Die ING Deutschland hat sich in den letzten Jahren komplett agil aufgestellt. Was waren die Beweggründe?

Für uns beinhaltet Agilität drei Dinge: Methodik, Mindset und Organisation. Und alle drei greifen ineinander. Deswegen haben wir auch gesagt, dass wir vollständig agil arbeiten wollen und dazu die ganze Bank umbauen werden: Jeden Bereich individuell mit der Methodik und den Tools, die für ihn passen. Unsere Entwicklungseinheit, in der agile Teams an Kundenlösungen arbeiten, erledigen ihre Arbeit mit Scrum oder mit der von uns selbst entwickelten PACE-Methode. Im Bereich Service-Prozesse wird dagegen vielleicht eher Kanban  verwendet. Grundsätzlich gilt aber, dass alle sich an einen gemeinsamen Rahmen des agilen Arbeitens halten und ein gemeinsames Mindset, die gleiche Denkweise, haben. Dazu gehört auch eine gemeinsame organisationale Steuerung, die wir, weil sie quartalsweise stattfindet, Quarterly Business Review nennen. Anders als früher wird keine Jahresplanung oder sogar ein Drei-Jahreswirtschaftsplan mehr gemacht. Stattdessen arbeiten wir mit einer schlankeren Steuerung der Gesamtbank – nämlich im Drei-Monats-Rhytmus. Die einzelnen Einheiten entwickeln in dem Rahmen entsprechend quartalsweise ihre Epics (Anforderungsbeschreibung an eine neue Software), die dann darauf einzahlen.

Unser Anspruch in Sachen Agilität war und ist also ein umfassender; und das hat mehrere Gründe: Wir merken immer mehr, dass Time-to-Volume, der Zeitraum von der Markteinführung eines Produktes hin zu Erreichung von relevanten Absatzzahlen, ein ganz wichtiges Thema ist. Denn Time-to-Market, also die Frage wie ich mit einem neuen Feature oder Produkt an den Markt komme, ist das eine. Das andere ist eben Time-to-Volume, also wie schnell ich skalieren kann. Und dabei hat agiles Arbeiten große Vorzüge, genauso natürlich wie unser Geschäftsmodell, das auf digitalem Banking beruht.

Darüber hinaus war für mich als Personaler wichtig, dass gerade die organisationsweite Einführung von agilen Strukturen voll auf das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzahlt. Denn so ein agiler Umbau verändert nicht nur das Selbstverständnis von Führungskräften, sondern erlaubt allen Mitarbeitern ein Mehr an Autonomie: Führungskräfte sind dann nicht mehr dafür da, Arbeit zu planen, zu koordinieren, zu kontrollieren. Führungskräfte sind vor allem dafür da, Sinn zu stiften, einen Prozess anzustoßen und Teams zu befähigen. Die Teams selbst sollen ihre Arbeit selbständig organisieren. Und wir sind überzeugt, dass das Thema Autonomie ein ganz wichtiger Hebel für das Engagement unserer Mannschaft ist.

Das Einführen agiler Strukturen ist in der Regel eine langfristige Angelegenheit, bei der es nicht nur um Prozesse, sondern vor allem auch um einen Kulturwandel geht. Warum habt Ihr das in nur zwei Jahren durchgezogen?

Wir haben 2018/2019 – in nur 18 Monaten – einen umfassenden agilen Transformationsprozess durchgeführt. Transformation ist für uns mehr als nur der klassische Change-Prozess. Change bedeutet, ich reagiere auf eine Disruption oder einen externen Impuls. Transformation hat ein proaktives Element, um sich gut für die Zukunft aufzustellen. Und Transformation ist eben nicht nur ein organisationaler Change, sondern vor allem auch ein Kulturwandel.

Ich will nicht verhehlen, dass die Transformation bei der ING in Deutschland auch ein anstrengender Prozess war. Wir alle kennen ja die typische Change-Kurve in Organisationen. Da gibt es auch immer ein Tal, durch das man durch muss. Change verursacht immer Unsicherheit und zum Teil auch Ängste: Was bedeutet das für mich? Was bedeutet das für die Zukunft der Bank? Kann ich das? Will ich das? Wie verändert sich die Zusammenarbeit? Wie verändert sich meine Rolle? Das war der Grund, warum wir gesagt haben: Lasst uns diese organisationalen Veränderungen möglichst schnell und zielgerichtet durchlaufen. Denn wir können den Tiefpunkt der Change-Kurve nicht vermeiden, aber wir wollen die Zeit der Unsicherheit und der Fragezeichen möglichst kurz halten.

Wie habt Ihr das in so kurzer Zeit hinbekommen?

Grundsätzlich ist ein Kulturwandel natürlich ein langfristiger Prozess und ein ständiges Streben, die richtigen Prozesse und das richtige Mindset zu fördern. Und das hört nach zwei Jahren nicht einfach auf. Die ING hat sich auch in der Vergangenheit schon dadurch ausgezeichnet, dass wir flache Hierarchien und schnelle Entscheidungswege hatten und sehr unkompliziert und informell zusammengearbeitet haben. Schon wenn du vor fünf Jahren in die Bank gelaufen bist, hast du wahrscheinlich gedacht: das hier wirkt gar nicht wie eine Bank. Da sind Menschen mit Jeans und Kapuzenpulli unterwegs. Natürlich hat jede Bank heutzutage viele Techies oder ITler. Aber wir sind eine Digitalbank und Technologie hat für uns schon immer eine große Rolle gespielt. Genau das hat man in der Transformation natürlich gemerkt. Es war also ein anderer Startpunkt als in einem Unternehmen, das eher bürokratisch aufgestellt ist, mit starren Hierarchien und wenig Freiräumen auf den unteren Ebenen.

Trotzdem war es natürlich eine Herausforderung, den Prozess so schnell und zielgerichtet durchzuführen. Wir mussten z. B. die ganze Organisation neu designen oder neue Besetzungsprozesse für die Führungspositionen entwickeln. Wir haben dafür einen neuen Auswahlkatalog erstellt, der sich am agilen Führungsverständnis orientiert. Und wir wollten auch keinen Besetzungsprozess wie in der alten Welt, wo der HR-Manager ein paar Interviews führt und dann entschieden wird. Stattdessen haben wir mit sogenannten Besetzungspanels gearbeitet, in die wir auch Peers – also Kolleginnen und Kollegen aus den jeweiligen Arbeitseinheiten – mit reingeholt haben. Der HR-Manager kann selbstverständlich seine Meinung sagen und eine Empfehlung aussprechen, aber die Entscheidung trifft dann das Team. Natürlich haben wir dazu auch die notwendigen Vereinbarungen mit den Mitbestimmungsgremien geschlossen.

Das sind alles wichtige Meilensteine. Aber essenziell ist meiner Meinung nach, die Menschen mitzunehmen. Und egal wie gut man das macht, man kann es immer noch besser machen. Wir haben unendlich viel kommuniziert. Wir hatten einen Haufen an Formaten von Town Halls, über Webcasts bis zu Pizza Sessions. Wir hatten unendlich viele Erlebnisformate, z.B. Agile Experiences oder Schulungsformate für die neuen Rollen, für die neuen Führungskräfte und für die Agile Coaches, die wir sogar aus den eigenen Reihen rekrutiert haben. Und trotzdem hatten wir stets das Gefühl, nicht genug getan zu haben.

Wie seid Ihr mit Beschäftigten umgegangen, die nicht mitziehen wollten?

Der Grundsatz der Transformation ist: Wir nehmen jeden mit. Wichtig war uns, von Anfang an klar zu stellen, dass das kein Rationalisierungsprogramm ist. Aber gleichzeitig wussten wir, dass es Menschen geben wird, die sagen: das ist nicht mein Ding. Die größten Auswirkungen hatte die Transformation jedoch auf die Führungskräfte. Denn wenn du als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter die Botschaft bekommst, du darfst jetzt in einem autonomen Team, das sich selbst steuert, arbeiten, dann ist das natürlich erstmal eine gute Botschaft. Aber Führungskräfte müssen lernen loszulassen und Verantwortung ans Team zu übertragen. Wir haben außerdem spezielle HR-Produkte entwickelt, die auf das Thema Autonomie einzahlen. Wir haben z.B. ein Gesundheitsbudget, über dessen Verwendung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst entscheiden können und außerdem ein Weiterbildungsbudget über 500 Euro jährlich eingeführt, über das jeder frei verfügen kann. Das alles zeigt unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass wir als Bank es ernst meinen: ich bekomme Werkzeuge an die Hand, ich habe meine Karriere, meine Arbeit, mein Team selbst in der Hand. Gleichzeitig setzen wir stark auf Qualifizierung und die Vermittlung von Methoden und des richtigen Mindsets. Also nicht nur fachliche Qualifikationen, sondern auch mal Experiential Learning – Dinge einfach mal ausprobieren.

Mit dieser Zunahme an Autonomie für die Beschäftigten verändert sich die Rolle von Führungskräften fundamental. Grundsätzlich unterscheidet man in der Führungslehre ganz schwarz-weiß zwischen Management und Leadership. Manager arbeiten zahlenorientiert, planen und kontrollieren, belohnen und bestrafen. Leader arbeiten mit Menschen, müssen motivieren und dafür sorgen, dass Teams genau das bekommen, was sie zur Autonomie befähigt. Natürlich hat jede Führungsrolle immer Anteile von beidem. Aber das Verhältnis hat sich komplett umgedreht. In der alten Welt würde man sagen, eine gute Führungskraft ist jemand, der immer über alles Bescheid weiß, der jederzeit KPIs, also Kennzahlen zur Leistung oder zum Fortschritt bei der Zielerreichung, raushauen kann, der bei jeder Abweichung im Prozess sofort da ist und fragt, kontrolliert, organisiert und am Abend nochmal checkt, ob alles gemacht wurde und entsprechend gewirkt hat. Und wenn der Ober-Chef dann nachfragt, kann er oder sie sofort sagen: also, das Problem war X, ich habe Y gemacht und das Ergebnis war Z. Wenn du das in der agilen Welt so machst und dich ständig einmischst und Lösungen vorgibst, dann störst du den autonomen Arbeitsprozess und stehst deinen eigenen Teams im Weg.

Deswegen hatte der Prozess die größten Auswirkungen wirklich auf die Führungskräfte. Wir haben im Rahmen der Besetzungsverfahren ganz klar gesagt: Wir wollen jeden mitnehmen und geben jedem die Möglichkeit, sich auf die neuen Führungsrollen zu bewerben. Und wenn du nicht gesetzt wirst im Bewerbungsverfahren, dann hast du immer noch die Chance dich auf eine Expertenrolle zu bewerben. Denn es ist keine Schande, wenn du als ehemaliger Abteilungsleiter jetzt Customer Journey Expert wirst. Die agile Welt sieht schließlich auch vor, dass Karriere nicht zwangsläufig bedeutet, dass du Führungsverantwortung haben musst. Aber wenn das nichts für dich ist, dann hast du mit den entsprechenden kollektiv-rechtlichen Instrumenten, die wir verhandelt haben, natürlich auch die Möglichkeit, die Organisation zu verlassen.

Wie hast Du als ehemaliger Bosch-Manager diesen Wandel in Sachen Führungsrolle persönlich wahrgenommen?

Für mich persönlich war der Wechsel 2018 von Bosch zur ING ein Schritt in eine neue Welt. Das heißt nicht, dass Bosch alte Welt ist. Aber in großen Konzernen gibt es eben viele Unternehmensbereiche, die ganz unterschiedlich arbeiten. Viele Industrie- und Technologieunternehmen wie Bosch haben seit den 80er Jahren schon eine große Welle in Sachen effizienter Produktionsprozesse durchgemacht. Da ging es darum, eine Kultur zu schaffen, die Produktions- oder Logistikprozesse fehlerfrei machen sollte. Dieses Lean Management hat heute eine starke kulturelle Verankerung in den Unternehmen. Aber wenn man genau hinschaut, dann ist das dem agilen Prinzip sehr ähnlich. Lean Management zielt zwar auf Fehlervermeidung und Effizienz ab. Aber wenn wir im agilen Kontext von Fehlerkultur sprechen, dann meinen wir ja eigentlich nicht Fehler, sondern Fehlschläge. Im Englischen heißt es ja auch failure culture und nicht mistake culture. Fehlervermeidung ist also nichts Schlimmes. Im Gegenteil, auch in einer agilen Bank versuchen wir Fehler zu vermeiden, weil die Überweisung der Kunden ja schon an der richtigen Stelle ankommen soll. Auch das Thema Team Involvement hatten wir im Produktions- oder Logistikumfeld schon in den 80er und 90er Jahren. Ein gutes Beispiel sind die sogenannten Qualitätszirkel. Klingt total altmodisch, heißt aber, dass du das Team, das z. B. an einer Fertigungsstraße arbeitet, einbeziehst, um Verbesserungen herbeizuführen. Auch die klassische Industrie ist nicht nur bürokratisch und alte Welt.

Trotzdem war das Arbeiten bei der ING für mich eine ganz neue Welt. Denn du merkst im ganzen Unternehmen, dass Agilität, New Work und hierarchiefreie Zusammenarbeit hier wirklich gelebt werden. Und es gibt eine sehr große Offenheit insbesondere beim Thema Inklusion. Wir sagen z.B. bring your whole self to work. Also komm zur Arbeit, so wie du bist. Ob das jetzt LGBTIQ bedeutet oder dass du gerne Metallica-Shirts trägst. Das ist okay. Du kannst einfach du selbst sein. Das ist ein ganz großer kultureller Wert im ganzen Konzern und das unterscheidet die ING sicherlich von vielen anderen Banken und von vielen Großkonzernen auf der Welt.

Was würdest Du Managerinnen und Managern mitgeben, die ebenfalls ihr Unternehmen komplett agil aufstellen wollen?

Das entscheidende ist, dass das Top Management den Wandel selbst treiben muss. Du kannst agile Transformation nicht delegieren – so nach dem Motto, der CEO sagt, das machen wir jetzt mal. Wenn unser CEO Nick Jue zu meiner Kollegin Laura Wirtz, damals im Strategiebereich, und zu mir gesagt hätte, macht das mal und berichtet mir quartalsweise wie es läuft, dann hätte das nicht funktioniert. Der Vorstand muss den Willen haben, der Treiber und vor allem Vorreiter sein. Er muss sich selbst mit dem Wandel auseinandersetzen und sich verändern. Und das hat Nick von Anfang an so betrieben. Dabei geht es auch darum Zeichen zu setzten: Zum Beispiel wurde vor dem Start der Transformation die komplette Vorstandsetage umgebaut, die Einzelbüros abgeschafft und ein großer Tisch in die Mitte gestellt, an dem jetzt alle zusammenarbeiten.

Aber es geht natürlich auch um die Art der Zusammenarbeit. Zum Beispiel, dass der Vorstand von Anfang an die neuen agilen Routinen selbst nutzt – vom täglichen Stand-up-Meeting bis hin zu den eingangs erwähnten Quarterly Business Reviews. Bei uns hat sich der Vorstand seinen eigenen Obeya, eine agile Schaltzentrale, eingerichtet und diese mit den agilen Formaten der Bereiche verknüpft. Für mich ist das ganz entscheidend. Du kannst den agilen Wandel nicht einfach delegieren und beauftragen. Das ist ein fundamentaler organisationaler Change-Prozess, der von oben bis unten und von rechts nach links betrieben werden muss.

Dr. Sebastian Harrer ist seit 2018 Director Human Resources bei der ING Deutschland. Davor war er viele Jahre in leitenden HR-Positionen tätig u.a. bei Bosch Thermotechnik. Mehr Infos zum agilen Umbau bei der ING Deutschland gibt es hier.