Du bist als Geschäftsführender Gesellschafter eines klassischen mittelständischen Familienunternehmens 2017 für ein Jahr mit Deiner Familie ins Silicon Valley gezogen. Was waren Deine Beweggründe und was hast Du dort gemacht?

2014 hatte mich eine Akquisition zum ersten Mal ins Silicon Valley geführt. Über die Aufenthalte habe ich dann erlebt, was dort für eine Dynamik herrscht, dass dort ständig Neues entsteht. Ich habe dann an der dortigen Graduate School of Business der Stanford University, die sehr unternehmerisch ausgerichtet ist, einige Kurse besucht. Schließlich hatte ich die Idee, dass es doch spannend wäre, sich mal für einen längeren Zeitraum im Silicon Valley zu bewegen und sich mit dem Thema Innovation zu beschäftigen – alles natürlich aus Sicht eines Unternehmers und mit Blick auf mein eigenes Unternehmen. Christoph Keese hat in seinem Bestseller „Silicon Valley“ mal sehr treffend geschrieben, dass jeder Unternehmer einmal vom Silicon Valley aus kritisch auf sein eigenes Unternehmen schauen sollte. Denn die Umgebung, in der man sich bewegt, beeinflusst stark das eigene Denken und den eigenen Blick auf die Dinge.

Ich habe das Kerngeschäft täglich weitergeleitet, bin alle zwei Monate zurück nach Deutschland geflogen und habe ansonsten vom Silicon Valley aus gearbeitet – immer von früh morgens bis mittags und wenn dann hier alle schlafen gegangen sind, bin ich dort in mein neues Leben eingetaucht. Das lief vor allem über Gespräche mit den Menschen vor Ort. Im Silicon Valley versucht jeder, dir zu helfen – nach dem dort vorherrschenden Prinzip des pay-it-forward. Du sagst, wer du bist, was du suchst, und dann bringen sie dich mit interessanten Leuten in Kontakt. So habe ich mir dort ein immer größeres Netzwerk aufgebaut und immer mehr verstanden, wie das Silicon Valley funktioniert und was das Besondere daran ist.

Was waren für Dich die Key Learnings aus dem Silicon Valley?

Vor allem habe ich gelernt, dass man das, was im Silicon Valley passiert, nicht einfach kopieren kann. Dieses Gerede von XY ist das neue Silicon Valley oder ähnliches – das funktioniert nicht. Mich hat das Mindset dort am meisten inspiriert, ganz besonders die Offenheit für Neues und der stark ausgeprägte Technologieoptimismus. Das ist auch einer der größten Unterschiede zu Deutschland. Hierzulande spüre ich leider überhaupt keine Technologieoffenheit, sondern vor allem Ängste z.B. in Form einer Überbetonung von Datenschutz.

Wie hast Du Deine Erkenntnisse in Deinem eigenen Unternehmen umgesetzt?

Zunächst habe ich ein Innovation Lab im Silicon Valley für meine Firma LAUDA gegründet. Ich habe mich dann dort in einem Co-Working Space eingemietet und von einem kleinen fensterlosen Raum aus vorgearbeitet hin zu der schönen Fläche mit Fenster, die wir jetzt dort haben. In diesem Innovation Lab arbeiten Leute, die sich neue Ideen anhand definierter Suchfelder ausdenken, Ideen anderer weiterentwickeln und diese dann in Form von Minimum Viable Products (MVPs) mit Anwendern testen. Wir beschäftigen uns dort ausschließlich mit Innovationen außerhalb unseres Kerngeschäfts.

In unserem Kerngeschäft bringen wir Innovationen anhand von eher inkrementellen Schritten voran – und da passiert in unserem Unternehmen schon einiges. Als Unternehmer hat mich aber vor allem interessiert, wie ich es schaffe auch mal eine Innovation außerhalb meines Kerngeschäfts voranzutreiben. Daran habe ich dann intensiv gearbeitet. Das lief über eigene Ideen und Anwendererkenntnisse, die wir durch den Bau von Prototypen gewonnen haben. Es lief aber auch über Startups, mit denen wir zusammengearbeitet und die von außen neue Ideen und Impulse eingebracht haben. Die Philosophie der offenen Innovation hat mich sehr fasziniert, und das ist etwas, das ich auch hier in meinem Unternehmen etablieren möchte.

Ein erstes Produkt haben wir dieses Jahr mit einem weiteren Entwicklerteam in den USA entwickelt und werden es im Januar 2021 öffentlich vorstellen. Das sollte eigentlich auf der CES in Las Vegas geschehen, wo wir als eines der ersten mittelständischen Unternehmen im sog. Eureka Park an der Seite all der spannenden Startups ausgestellt hätten. Jetzt wird der Launch wie so vieles leider nur virtuell stattfinden können. Aber auch das kriegen wir hin.

Wie bekommst Du die Brücke geschlagen zwischen dem Innovation Lab im Silicon Valley und dem mittelständischen Familienunternehmen in Deutschland?

Den Plan für den Launch des neuen Produkts entwickeln wir z.B. in den USA und hier in Deutschland. Wir wissen zwar schon ganz gut, wer unsere Zielgruppe ist. Aber jetzt geht es darum, herauszufinden, wie wir diese Zielgruppe am Besten erreichen und wie diese konsumiert. Das geht nur zusammen mit den Experten hier in Deutschland, die unseren Markt kennen. Das alles unter einen Hut zu bringen ist natürlich nicht einfach. Unser Entwicklerteam sitzt in Vancouver im Bundesstaat Washington (nicht zu verwechseln mit der gleichnamigen kanadischen Großstadt), das Innovation Lab in Sunnyvale. Dann haben wir unser Team hier in Süddeutschland, einen Startup-Manager in Dresden und eine Designagentur in Hamburg. Wir haben dafür jetzt einen Prozess aufgesetzt, aber natürlich ist das für uns alle ein Experiment. Das machen wir alle so zum allerersten Mal.

Es gibt also einige Verbindungen zwischen den Einheiten in den USA und denen hier in Deutschland. Aber wie gesagt wurde das Produkt außerhalb unseres Kerngeschäfts entwickelt, sodass z.B. unsere klassischen Produktionsbereiche in der Zentrale kaum eingebunden sind. Das liegt in der Natur der Sache. Inwieweit diese neue Produktidee dann Teil eines erweiterten Kerngeschäfts werden könnte, ist derzeit noch offen. Uns geht es mit diesem neuen Produkt erst einmal darum, den Markt und die unterschiedlichen Interessengruppen besser zu verstehen. Da geht es nicht nur um die Anwender, sondern auch um mögliche Vertriebskanäle. Am Ende bleiben im Prinzip zwei Möglichkeiten: Du kannst das Produkt entweder in dein Kerngeschäft integrieren, oder du gründest ein Startup, das sich zunächst nur auf dieses eine Produkt konzentriert. Die Entscheidung hängt vor allem davon ab, ob wir den Vertrieb des Produkts in unsere klassischen Vertriebskanäle wie z.B. den Handel integrieren oder ob es mehr Sinn macht, neue Vertriebswege, wie den Onlinedirektvertrieb, zu gehen.

Du hast Deinem Unternehmen vor einigen Jahren eine Digitalisierungsstrategie verordnet. Was war Deine Motivation dafür?

Am Anfang standen wir vor der Grundsatzfrage: zentral oder dezentral. Ich habe mich damals zunächst für den dezentralen Ansatz entschieden. Das brachte viele gute Aktionen. Es wurde aber zunehmend auch chaotisch. Irgendwann wusste selbst ich ehrlich gesagt nicht mehr im Detail, was wir hier im Unternehmen überhaupt alles machen. Dazu kam eine latente Unzufriedenheit, dass wir sehr viele Ressourcen in das Thema Digitalisierung reinstecken, aber gefühlt wenig dabei rauskommt. Wir haben dann gesagt, dass wir zwar an der dezentralen Herangehensweise festhalten wollen, aber gleichzeitig mehr Transparenz schaffen müssen. Wir haben dann eine Digitale Agenda mit einem Mehrjahresausblick für verschiedene Themenfelder aufgestellt. Dieser Ansatz bündelt alle Aktivitäten, ist transparent und wird regelmäßig aktualisiert. Bisher gibt es noch eine starke Überbetonung der Digitalisierung von Prozessen, aber wir denken zunehmend auch strategischer über digitale Produkte, Services oder Vertriebskanäle nach. Schließlich spielt auch immer mehr das Thema Automatisierung und Digitalisierung der Produktion mit rein.

Was als nächstes ansteht, ist die Zusammenlegung unserer Innovationseinheit und unserer bisher im IT-Bereich angedockten Digital-Einheit in eine eigene GmbH, die die Themen Innovation und Digitalisierung strategisch vorantreiben soll. Dahinter steckt, dass Innovation zunehmend in der Software stattfindet und immer weniger ausschließlich im Hardware-Bereich, so dass eine Verknüpfung Sinn macht. Das gilt auch für unser Unternehmen. Die neue Einheit soll dann auch mal in bester Freibeuter-Manier das Unternehmen von außen angreifen und kann natürlich deutlich flexibler arbeiten, als das hier im Unternehmen derzeit möglich ist.

Was sind die großen Herausforderungen beim Thema Digitalisierung in Deinem Unternehmen?

Wir haben tatsächlich fast zehn Jahre gebraucht, um mit dem Betriebsrat eine Vereinbarung zu Email- und Internetnutzung abzuschließen. Da geht es in erster Linie um die Frage der privaten Handynutzung während der Arbeitszeit. Aber bei den großen Digitalthemen stelle ich ein starkes Vertrauen von Seiten des Betriebsrats fest. Wir haben hier bei LAUDA unter den Beschäftigten auch ein gutes Selbstbewusstsein. Jeder Arbeiter hier weiß, was er kann, wir zahlen gute Gehälter und entsprechend gibt es da auch keine großen Vorbehalte mit Blick auf die Digitalisierungspläne. Dort, wo es notwendig ist, binden wir die Mitarbeiter natürlich ein. Aber bisher haben wir uns mit dem Thema Produktion noch wenig beschäftigt, sondern vor allem mit dem Markt und dem Kundenerlebnis – beides Themen, die für die Beschäftigten bisher noch wenig sensibel sind.

Eine große Herausforderung ist das Thema Qualifizierung und Fachkräfte. Es gab in der Vergangenheit mit Blick auf Digitalisierung noch nicht die klassischen Ausbildungswege. Da tut sich aber glücklicherweise momentan eine ganze Menge. Wir haben jetzt tatsächlich zwei duale Studentinnen, die Digital Business Management auf Bachelor hier an der DHBW in Bad Mergentheim studieren. Dazu kommt, dass wir jetzt in der Krise – aber auch schon vorher aufgrund der strukturellen Schwierigkeiten in der Autoindustrie – vor dem Hintergrund des Beschäftigungsabbaus in vielen Unternehmen wieder mehr Talente in der Region finden können als noch vor ein paar Jahren. Wir haben das Glück, dass wir auch während Corona ein Umsatzwachstum verzeichnen und Leute einstellen – und das ist sehr selten hier in der Region.

Welche Unterstützung wünschst Du Dir als mittelständischer Unternehmer von der Politik?

Ich würde mir eine stärkere Innovationsförderung vor allem für Mittelständler wünschen. Natürlich gibt es schon staatliche Innovationsförderung, die ist aber viel zu oft sehr eng und technologiefokussiert. Mir geht es um die Förderung von Innovationen, die mit großer Unsicherheit verbunden sind. Häufig sind die nicht technologie-, sondern marktinduziert und weisen ein hohes Risiko auf. Die Wahrscheinlichkeit, dass so ein Projekt nicht klappt, ist entsprechend hoch, und in dem Fall schlägt ein Scheitern voll auf die Kosten des Unternehmens durch. Das ist für KMU schwer zu schultern. Wir brauchen besonders in der frühen Phase mehr Möglichkeiten, Sachen auszuprobieren und Wagnisse einzugehen. Die Erkenntnisse sind auch für andere interessant, so dass sie volkswirtschaftlich wertvoll und deshalb meiner Meinung nach förderwürdig sind. Daran könnte ja die Förderung geknüpft sein. Letztendlich mache ich nichts anderes, wenn ich offenherzig über unsere Bemühungen hier im Unternehmen berichte - nicht zuletzt in meinem neuen Buch „Neu erfinden“. Außerdem wünsche ich mir mehr steuerliche Anreize für die Zusammenarbeit mit Startups in frühen Investitionsphasen. Die INVEST-Förderungen vom Bund sind für KMU nicht anwendbar.

Dr. Gunther Wobser leitet als Geschäftsführender Gesellschafter in dritter Generation das mittelständische Familienunternehmen LAUDA DR. R. WOBSER GmbH & CO. KG. Das fränkische Unternehmen ist mit rund 520 Beschäftigten Weltmarktführer für exaktes Temperieren z.B. für die Automobil-, Pharma- oder Halbleiterbranche. Seine Erkenntnisse aus dem Silicon Valley hat Dr. Gunther Wobser in seinem neuen Buch "Neu erfinden" aufgeschrieben.